そうさのう
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採用基準は、以下でした(メモなので正確ではありません)。
あなたより優秀な人を採用すること すばらしい候補者に会えたときのみ採用すること 物事を成し遂げることができる人 周りに良い刺激を与え、チームワークできる人 チームや会社ととともに成長できる人 着眼点や才能がユニークな人 倫理的であり、オープンに周囲と交われる人 製品、サービス、企業文化に付加価値をもたらす人 熱心、自発的、やる気のあふれた人
やはりユニークなのは、1番目の「あなたより優秀な人を採用すること」という項目ですね。
組織である会社が行う事業は社会の役に立つことです。そのために志と目的が必要です。
その志と目的がミッションとなります。自分たちは何のために存在するのかを明らかに
しなければ、何をやってもうまくいきません。
たとえうまくいったとしても一瞬で散ってしまいます。
存在価値が明らかになるということは、満足させるべき対象があるということです。
これがお客さまです。お客さまのお役に立とうとすれば、お客さまが満たしたいことを
知らなくてはなりません。
これがあって初めてあるべき成果を明らかにできるのです。
そしてこれを明らかにする質問が
「ドラッカー5つの質問」なのです。
（１）われわれのミッションは何か？
（２）われわれの顧客は誰か？
（３）顧客にとっての価値は何か？
（４）われわれにとっての成果は何か？
（５）われわれの計画は何か？
これらの質問を自分が所属している会社や組織のことを考えてひたすら問うて
見てください。
日本企業は「経営不在」という別の形の病を感じますが、社内に犬を連れてくる人がいるとかバグだらけのままパッチ前提で出荷するとか、そういう社員レベルでモラルが欠落したような問題はあまり聞かないように思います。むしろ「間違った方向に努力し続けること」が最大の問題、という印象です。
「パナソニックは、02年中村邦夫社長時代に4000億円を超える赤字経営に陥った。本来ならばその時点で、先進国のもの造りの利益の源泉が従来の製造利益から開発利益に変わったことに気づき、企画開発部門により多くの経営資源を投入すべきであった。しかし、同社は相変わらず、主力のテレビ事業でプラズマディスプレイの自社製造にこだわり、自前主義の垂直統合モデルによる利益創出に固執した。同社はその後業績がV字回復したが、それは商品開発による開発利益から得たものでなく、主として大量の人員削減によるコストカット効果に過ぎなかった」（別の業界関係者）
より多くを成し遂げるために
企業幹部や会議企画者、トレーナーからの、生産的な会議に向けた助言：
・議題を明確に設定する
・「端末持ち込みなし」ルールを決め、電子メールや携帯メール、通話といった技術を使用しない時間を定期的に定める
・参加者が長々と話したり、脱線するときには、議題に引き戻す
・前もって特定項目での意見を求めるなどして、発言しない人々の意見を聞き出す
・適切な場合には「総当たり」方式を採用し、誰もが発言できるようにする
・議論が脱線しないように、あらかじめ反対意見を聞いておく
・スライドを使用するプレゼンテーションの長さを制限する
・長く話し過ぎたり、2人だけで話し合ったりする人々を遮る
・会議の終了時間を設定し、それを順守する
日本コカ・コーラの「ソーシャルメディア活動においてコカ・コーラが掲げる五つの基本的価値観」は参考になるので、ここに掲示しておく（出典：日本コカ・コーラ「コカ・コーラシステムソーシャルメディアの利用に関する行動指針」～2：【ソーシャルメディアに関するコカ・コーラからのコミットメント】より抜粋）
ソーシャルメディア活動においてコカ・コーラが掲げる5つの基本的価値観
1）透明性の担保
ソーシャルメディア上での議論の流れをコントロールすることを目的とした、疑似ページの制作や投稿メッセージの送信は行いません。コカ・コーラが管理する全てのWebサイトやファンサイトは、コカ・コーラの管理である旨を周知いたします。また、これらのページには、サイトが適切に運営されているか否かの状況を追跡・確認するための権限を、適切な内部プロトコルに準じて付与します。またブロガーやユーザーに対して、製品サンプルなどを含む物品、金品、サービスを提供したり、イベントに招待したりした場合、彼らのブログにおいても、その旨を記載していただくよう依頼するとともに、その履行状況を確認します。
2）消費者のプライバシーの保護
あらゆる個人情報（ Personally Identifiable Information ）については、収集形態・保管方法・用途など、あらゆる面で慎重でなければなりません。これらは全て、個人情報保護方針や関連法規に従います。
3）第三者の権利の尊重
ユーザー生成型のコンテンツを含め、ソーシャルメディア領域においても、著作権、商標権、肖像権など第三者の権利を侵害することなく、尊重します。その検証や履行確認に当たっては、各ユーザーの置かれた状況の違いを考慮しながら、部門横断的なチームで、適切な判断を行います。
4）技術利用に対する責任
過剰な追跡ソフトウェアやアドウェア、マルウェア、またはスパイウェアの使用を推進する組織やWebサイトには一切協力しません。
5）傾聴と事例の活用
インターネットコミュニティーでの議論に耳を傾けるとともに、本行動指針が常に最新の関連法令を順守し、かつ適切な行動基準を反映したものとなるよう、万全を期します。
（１）われわれのミッションは何か？
（２）われわれの顧客は誰か？
（３）顧客にとっての価値は何か？
（４）われわれにとっての成果は何か？
（５）われわれの計画は何か？
これらの質問を自分が所属している会社や組織のことを考えてひたすら問うて
見てください。
「大きな賭け」のやり方で窮地に陥った例として、ピーター・シムズ氏はGMとHPの例を紹介している。GMで37年間働き、子会社のCEO（最高経営責任者）を務めたチェット・フーバー氏が、GMが計画過剰で見動きが取れない状態になっていたことを語っている。
新しい車を開発している過程で、何か問題を見逃していやしないか、このグループからも何か有益な意見が得られるんじゃないか、と関連する部署をひとつ追加する。ミスを防ぎたいというのが動機なんだ。GMの歴史100年で蓄積されたノウハウは膨大なものだ。そうした知識、経験をテンプレート化して開発過程からミスを根絶しようとしていた。ところが過去の経験から業務をテンプレート化し、リスクを減らそうとしたまさにその努力が、GMを窒息させ創造性を奪ってしまったのだ。
――「はじめに」から
GMのやり方は、過去にヒットした製品のデザインや製法が今も人気ならうまく行ったかもしれない。しかし、繰り返しになるが、時代は速く動いている。リスクを減らそうと過去のやり方を盛り込むほど、製品化のスピードが遅くなり、結果として競合から取り残されてしまったのだ。
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スタバ、アマゾンも！成功のキーワードは「小さく賭けろ!」：日経ビジネスオンライン
では、今まで大きく儲けようとしていた企業が小さく儲けられるか。容易ではない。
システムの不具合が結果的に400億円という巨額の損害をもたらしたケースもある。東証の売買システムが不具合によって正しく認識せずに、みずほ証券の担当者による誤発注の株式売買を成立させた結果、最終的にみずほ証券が400億円の損失を被ることになったものだ。みずほ証券は東証に損害賠償を求めて東京地方裁判所に提訴。第一審判決は東証に107億円の賠償を命じた（その後、両社ともに控訴）。
情報システムの問題は決算も動かす。2006年2月、東京ガスが開発中の顧客管理システムを廃棄し、これに伴う50億円の特別損失を2006年3月期の決算で計上すると発表した。同システムは稼働延期を2度延期するなどしており、総投資額は当初予定の2倍の60億円に達していた。他に転用できるハードなどの費用を差し引いて残った金額が50億円だった。
今回行う「株式分割」では、「クラスA」「クラスB」それぞれの種類の株式をただ単に2つに分割するのではなく、「クラスC」という議決権の無い種類の株式を新たに創設して、既存の株式1株に対して「クラスC」株式1株を株式配当するというスキームを採用しました。この「クラスC」という株式もナスダックに上場する予定なので、株主は既存の「クラスA」と同様、これを自由に売買することができますが、株主総会で1票を投じる権利は無いというわけです。
- グーグルはなぜ株式分割を行うのか？ : 磯崎哲也の起業案内 : 起業 : ジョブサーチ : YOMIURI ONLINE（読売新聞）
自身について
私はどうしようもないただのオッサンです。
出典 All About
わしは劣化した。もうしょうがない。
出典 宅ふぁいる便
取材でもあまり話さないようにしている。
出典 日経ビジネスオンライン
私はインターネットも分からないし、時代遅れな人間ですから。
出典 日経ビジネスDigital
商売について
お客様はよう分からん。
出典 日経ビジネスオンライン
6年ぐらい前まで「ダイソーはつぶれる」という確信を持っていました。
出典 日経ビジネスDigital
そもそもダイソーなんて底の浅い商売ですから。
出典 日経ビジネスDigital
お客様にはすぐ飽きられるものです。
ずーっとずーっと恐くて、眠れなかったんですよ。
出典 宅ふぁいる便
やってきたことがいいか悪いかは、
ダイソーが潰れる時にならんとわかりません。
出典 宅ふぁいる便
他社について
セリアには店でも商品でも負けた。
出典 日経ビジネスDigital
イトーヨーカ堂の会長に自社商品を見せたらものすごい怒られた。
「こんなもの作ってたら後3年で潰れるぞ、商品に魂を込めろ」と。
出典 宅ふぁいる便
この前みずほ銀行の頭取とメシを御一緒した時、「これからうちもどうなるかわかりません。御迷惑をかけるかもしれません」と伝えた。
出典 宅ふぁいる便
店作りについて
新しい店舗は社員たちが決めて作り上げました。
出典 日経ビジネスDigital
私にはとても、こんな店作りはできません。
出典 日経ビジネスDigital
急成長してきたセリアや、キャンドゥのおかげで「潰れるかもしれない」と思えた。その危機感があったから持ち直すことが出来た。
出典 日経ビジネスDigital
今後について
経営計画、戦略、そんなもんないです。目標ないです
出典 宅ふぁいる便
人間は、先を見通す能力なんてないんです。
出典 宅ふぁいる便
もう安さや質では売れん時代になってきた。
これからはどうなるかわからんです。
出典 宅ふぁいる便
ダイソーはつぶれる。そうしないために、
一緒にがんばりましょう、と社員に言っている。
出典 経営講演会
最近はやっと、なるようになるかという気がしてきました。
いずれはどこかに買い取ってもらえることもあるじゃろうと…
出典 宅ふぁいる便 ※2009年の発言
人生について
生きるということは、基本的に楽しいことではありません。
出典 日経ビジネスDigital
楽しさと言うものは、努力した結果、味わえるものです。
出典 日経ビジネスDigital
良いことはもう起こらないかもしれないけれども、
生きることに感謝するしかない。
出典 経営講演会
LINEはNHNの最重要プロジェクトと位置付けられ、スタート時には社内からエース級の10名が召集されたと言います。そして、徐々にメンバーが増えていき、現在では兼務者も合わせて60名規模なのだとか。しかし、何か問題が起こった際には、
サブの業務は停止して、LINEに集中するように
というお達しが出ているそうです。戦力を優先順位順に割り振るという基本的な戦略ですが、大きい会社になってくるとこれが一番難しいのではないでしょうか。そもそも部署をまたいでエース級の人間を10名専属で集めるとか、大規模な組織体であれば3カ月待ってくれとかが、あり得るように思います。
- 2000万人を突破した「LINE」ヒットの理由 村井愛子（@toriaezutorisan） : アゴラ - ライブドアブログ
さて、当時、北大に中谷宇吉郎という物理学者がいた。氷雪の研究者として有名だがエッセイストとしても知られている。この中谷教授は、北海道開発五カ年計画の最終年となる昭和32年4月に、雑誌・文藝春秋に「北海道開発に消えた八百億円 － われわれの税金をドブに捨てた事業の全貌」というショッキングなタイトルの論文を発表する。この論文の中で、人口増加・食糧増産・農家戸数の増加について詳しく統計数字を分析し、「いずれも達成率ゼロ」であった、と断定したのである。
この論文が出たおかげで、霞ヶ関の北海道開発庁は上を下への大騒動になった、と聞く（そう、この役所の長官は東京の霞ヶ関にいたのである）。そして、開発庁の高官によって、翌月の文藝春秋誌にすぐ反論が掲載される。いわく、
「開発計画は順調に進展している」
「なぜなら、過去の年度で、われわれは順調に予算を消化してきたからだ」－－
ディズニーランドの運営理念は、「安全」「礼儀」「ショー」「効率」なのだという。ここを真ん中2つ、「礼儀」と「ショー」だけにしてしまうと、クレームをねじ込んでくる相手に、職業定義を好きなように運用されてしまう。「礼儀」と「ショー」は、「安全」と「効率」で挟んでいるからこそ、スタッフの人達は、あらゆる事態に対して「我々はこう考えます」と断言できる。
第3原理は「出番を用意しておく」。上役の人が「現場のマネジャーやリーダーは頼りにならない」と判断した場合、直接現場を仕切り始める。ティラノの腕力は本人が思っている以上に強力なので、関係者全員が振り回され、悩まされることになる。先の二つの原理に従って行動するとともに、ティラノの出番を明確に用意する。上の例なら、万一顧客からクレームが来たときの対応をお願いし、今はまだその時ではないことを伝える。上役の人を最後の切り札として温存しておく。状況報告は、いざというときに助けてもらうための準備なのだ。
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